성과를 내고 싶으면 실행해라 독후감#5

[yoonminsang]

원칙4: 책무를 서로 공유하라

• 원칙4를 적용하기 전까지는 팀이 경기에 참여한다고 할 수 없다.
• 원칙4가 있어야 주변에서 어떤 일이 일어나든 목표를 달성할 수 있다.

가중목 회의

• 팀은 적어도 일주일에 한 번 다 같이 모여 가중목 회의를 해야 한다.
• 20~30분을 넘기지 않게 빠르게 끝낸다.
• 가중목 달성을 위한 주간 책무를 정한다.
• 요점은 간단하다. 각자 선행지표를 움직일 행동의 책임을 분명히 하여 회오리바람의 와중에도 가중목을 달성할 것.

가중목 회의의 규칙

1. 가중목 회의는 매주 같은 날, 같은 시각에 할 것. 무엇보다 꾸준히
2. 회오리바람은 절대 가중목 회의를 허용하지 않는다.

가중목 회의의 의제

1. 설명: 공약 보고하기
2. 점수판 점검: 성공과 실패에서 배우기
3. 계획: 길 닦고 새로 공약 정하기

회오리바람 속에서 계속 집중하기

"이번 주에 내가 할 수 있는 가장 중요한 일이 무엇인가?" 라고 하면 안된다.
"이번 주에 선행지표에 영향을 미치려면 내가 무엇을 할 수 있을까?" 라고 말해야한다.

• 여러 사례에서 리더와 팀원은 매주 공약을 정한다. 그리고 이 공약의 성격은 매주 바뀔 수 있다. 다만, 절차는 동일하다.

서로 책무를 공유하기

목표가 고상하게 들릴 뿐 모호하면 안 된다. 표적이 흐릿해서 맞힐 수 없으면 안된다. 지시는 명확해서, 한밤중에 아무 직원이나 깨워 '우리는 지금 어디로 가고 있는가?'라고 묻는다면 잠이 덜 깬 상태로도 대답할 수 있어야한다. - 잭 웰치(제너럴일렉트릭의 전설적인 리더)

공약은 2가지 기준에 맞아야 한다.

1. 실행 가능한 구체적인 것
2. 선행지표에 영향을 미쳐야 한다.

• 가중목 회의에서 리더는 공약의 질을 판단해줄 책임이 있지만, 공약은 반드시 참가자가 직접 정해야 한다. 리더가 팀원에게 무엇을 하라고 지시한다면, 팀원은 새로운 것을 배울 수 없다.

공약과 회오리바람

• 가중목 회의는 가장 중요한 목표가 회오리바람에 먹히는 것을 막아준다.
• 어떤 리더는 대부분의 시간을 가중목 공약 업무를 한다고 생각하지만 이건 오해다. 대부분의 시간은 회오리바람을 막는데 사용된다.
• 가중목 실행은 무슨 일이 있어도 주간 공약 시간을 회오리바람 시간표로 밀어넣는 것이다.
• 가중목 회의는 회오리바람에 몰아치는 삶에 해독제가 되어준다.

가중목 회의와 참여

• 한 사람은 자동차 디자이너를 꿈꿨고 마침내 미국 3대 자동차 제조업체에 취직했다.
  • 이 회사의 디자이너들은 모두 같은 꿈을 꾸었지만 다른 어떤팀보다 참여율이 낮았다. 이유는 3가지가 있다.
  • 1. 무명성: 자신이 하는 일을 리더가 모르거나 신경 쓰지 않는다고 느낀다.
  • 2. 무관함: 자기가 하는 일이 어떤 변화를 가져오는지 이해하지 못한다.
  • 3. 측정 불능: 자신의 기여도를 스스로 측정하거나 평가하지 못한다.
• 가중목 회의를 거르지 않는 팀이라면 개별 팀원은 무명성에 갇히지 않는다.

종류가 다른 책무

• 가중목 회의에 나오는 책무는 조직적 책무가 아니라 '개인적' 책무이다.
• 타바로에서는 4가지 원칙을 정하고, 매주 가중목 회의를 열고, 점수판의 점수를 움직이고, 보고하고, 아이디어를 내고, 고민하고, 의사 결정에 참여하고, 서로 도왔다.
  • 그 결과 타바로 공장은 결과에 대해 스스로 '그리고 서로에게' 책임을 지는, 직원 참여율이 높은 문화를 만들었다.
  • 거의 모든 개인의 경우, 가중목 회의 중에 나오는 동료에 대한 책무는 상사에 대한 책무보다 성과에 훨씬 더 막강한 동기를 부여한다.

혁신적인 문화 조성하기

• 제대로 짜인 가중목 회의는 대단히 창조적이다.
• 가중목 회의는 신선한 아이디어를 실험하도록 격려한다.
• 타운파크 사례
  • 타운파크는 이미 사업의 거의 모든 부문을 평가하고 있었다.
  • 그런데도 고객 만족 향상이라는 가중목에 4가지 원칙을 적용해, 고객 서비스를 더욱 개선하고자 했다.
  • 이들은 평가하지 않는 항목 하나가 가장 강력한 지랫대일 수 있다는 사실을 깨달았다.
  • "고객이 차를 돌려받기까지 시간이 얼마나 걸리는가"
  • 결국 이들은 선행지표로 회수 시간 감소를 택했다.
  • 그런데 회수 시간의 측정은 정말 쉽지 않다. 차들이 정신없이 들어오고 나가는 회오리바람의 와중에 이 수치를 모으는건 불가능에 가깝다. 일부 리더는 불가능하다고 주장했다.
  • 하지만 가중목, 선행지표가 있기 때문에 수치 수집에 몰입했다.
  • 처음에는 회수 시간에 영향을 미칠 수 있을지 의아해했지만 그런 걱정이 무색하게 회수 시간이 크게 줄었다.
  • 팀은 그 이유가 자신들이 경기에 적극 참여했기 때문이라고 분석했다.
  • 주차를 맡기는 고객에게, 체크아웃 전 미리 전화를 하라고 한다던가 등의 여러가지 혁신을 실행했다.
  • 그런데 결코 넘을 수 없어보이는 장벽에 부딪혔다. 1미터가 넘는 콘크리트 벽이 주차장 한 가운데 있어서 차를 회수하는데 시간이 오래걸렸다.
  • 마침내 가중목 회의에서 벽을 없애겠다고 공약했고 하루만에 제거했다.

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읽다보니 눈에 띄는 사례가 점점 안보여서 정리하지 않고 있었는데 타운파크 사례는 꽤 인상깊었다.(특히 벽을 부순 부분)
개발에서도 이와 비슷한 일을 많이 겪었다. 나 혼자만 중요하다고 생각하고 의견을 밀어붙이면 팀원의 동의를 얻기 힘들다. 여러가지 팀원의 공감을 얻어야한다. 그리고 공감을 얻은 후에 똑같은 얘기를 해도 받아들이는 팀원들의 태도가 다르다. 처음에는 "드디어 내 얘기를 이해하는구나"라는 생각을 했는데 경험이 쌓이면 이 전체 프로세스를 실행하게 만드는게 역량 중 하나라는 것을 알게 된다. 사실 이건 개발자가 스쿼드에서 하는 업무에 따라 너무 성격이 다르기 때문에 어쩔 수 없는 것 같기는 하다.
타운파크 사례랑 내 경험은 비슷하지만 조금 동떨어져 보이기도 한다. 근데 왜 이 얘기를 굳이 썼냐면 회사에서도 이와 비슷한 일들이 일어난다.
리더의 독단적인 결정을 경험한 사람들이 많이 있을 것이다.(위에도 얘기했지만 독단적인 결정이 무조건 나쁘다는 걸 얘기하는게 아니다.)
만약 가중목과 선행지표를 기반으로 움직이고 가중목 회의가 자주 이루어지고 있었다면 리더의 판단이 이해가 되고 그 독단적인 결정에 이해를 못하고 팀을 떠나는 상황도 없었을 것이다.(물론 실제 회사는 정말 복잡한 그들만의 사정이 있고 간단하게 해결되지는 않는다.)
이런걸보면 리더는 정말 쉽지 않다. 특정 분야에서 성공했다고 해도, 사람을 끌어모으는 능력이 있어도, 성공한 경험이 있어도 쉽지 않다. 내가 지금 리더는 아니지만 막막하다.

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