성과를 내고 싶으면 실행해라 독후감#6

[yoonminsang]

2부. 팀에 4가지 원칙 정착시키기.

예상 효과

• 대형 식료품점 체인인 스토어 334의 총 관리인 짐 딕슨은 날마다 시시포스(그리스 신화 산꼭대기에 바위미는 벌을 받은 인간)가 된 기분이다.
• 여러가지가 다 최악이다.
• 그 와중에 짐은 기쁜 마음으로 만사를 제치고 4가지 원칙 연수회에 참석했다.
• 점수판을 만들고 시도했지만 회오리바람에 휩쓸려 이루지 못했다.
• 뒷부분에서 다시 언급

변화의 단계

• 리더들은 4가지 원칙을 정착시키다가 문제에 직면하는 때가 많다.
• 대부분의 팀은 행동 변화의 다섯 단계를 거친다.
• 1. 분명히 하기
  • 가중목을 정하고(원칙1), 선행지표 2개(원칙2)를 정하고, 단순한 점수판을 만들고(원칙3), 가중목 회의 주간 일정을 잡는다.
  • 하지만 이는 실행되기 어렵다. 리더가 해아하는 아주 중요한 일을 다음과 같다.
    • 가장 중요한 목표에 집중하는 본보기 되기
    • 강력한 지렛대로서의 선행지표 찾기
    • 선수 점수판 만들기
    • 적어도 일주일에 한 번 가중목 회의 일정을 잡고 반드시 지키기
• 2. 시작
  • 시작 단계에서는 (특히 리더의) 집중과 힘이 필요하다는 사실을 인식하라.
  • 꾸준히 집중하고 4가지 원칙을 부지런히 실행하라. 4가지 원칙을 신뢰해도 좋다.
  • 본보기가 되는 사람, 가능성 있는 사람, 저항하는 사람을 찾아내라.
• 3. 적용
  • 우선 4가지 원칙에 집중하라. 결과는 그다음이다.
  • 주간 가중목 회의에서 공약을 정하고 서로가 책임을 분명히 하라.
  • 한 주의 결과를 한눈에 보이는 점수판에 매주 기록하라.
  • 필요한 부분은 수정하라.
  • 가능성 있는 사람들에게는 훈련과 멘토링을 추가로 투입하라.
  • 저항하는 사람들에게는 어떤 문제든 솔직하고 명료하게 대답하고 필요하면 그들을 위해 길을 닦아주어라.
• 4. 효율 극대화
  • 선행지표를 움직일 창조적 아이디어는 우열을 가리기보다 전반적으로 격려하고 인정하라.
  • 훌륭한 마무리를 인정하고 성공을 축하하라.
  • 다른 팀원을 위해 길을 닦아둔 팀원을 격려하고 그때마다 축하하라.
  • 가능성 있는 사람이 본보기가 되는 사람들 수준으로 성과를 내기 시작하면 그 사실을 인정하라.
• 5. 습관
  • 가중목 달성을 축하하라.
  • 4가지 원칙을 운영 체계로 공식화하려면 새로운 가중목으로 즉시 옮겨가라.
  • 새로운 운영 기준은 선행지표에 따른 우수한 성과로서 유지된다는 사실을 강조하라.
  • 중간층을 추적하고 움직이는 방식으로 개별 팀원을 도와 그들의 성과를 높여라.

중간층 움직이기

• 변화에 반응하는 사람들의 방식은 흔히 다음 셋 중 하나다.
  • 본보기가 되는 사람
  • 저항하는 사람
  • 가능성이 있는 사람
• 보통은 하위 20%, 중간 60%, 상위 20%의 분포를 따르지만 좋은 집단에서는 점차 오른쪽으로 쏠린 팀으로 이동한다.(왼쪽 하위, 상위 오른쪽 그래프)

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이번 챕터는 리더가 할 수 있는 것들에 초점을 맞춘 글이였다. 이번에는 크게 세가지 섹션으로 나눠서 적어보려고 한다.

1. 축하와 동기부여에 대한 고민
   변화의 단계 > 5단계 습관 > 가중목 달성을 축하하라. 이부분이 조금 인상깊었다.
   아직 나는 이 축하를 어떻게 하는건지 잘 모르겠다. 성과를 달성한적도 있었지만 그걸 축하하고 동기부여가 되는 경험은 하지 못했다. 개발자로 일하면서 성과를 내면 분명히 기쁘고 이전에 고생했던 것들이 좋은 기억으로 남게 되었던 경험은 있다. 근데 이건 개인적인 경험일 뿐이지 팀에서 동기부여를 주지는 못했다고 생각한다. 이것에 대해 얘기를 하기도 했었는데 나는 그 당시에 "팀에서 성과급을 못받아서 그런건가?" 라는 얘기도 했는데 꼭 그렇지만은 않다고 했다. 마음에 안드는 회사도 그냥 돈 많이 주면 다니듯이 성과급도 비슷하게 해석될 수 있다. 그리고 지표상 좋은 성과를 내기 위해 정말 필요한 업무는 일부러 하지 않고 성과를 위한 작업만 하는 팀이 있다는 것도 들은적이 있다. 사실 이번장은 팀에 관련된 얘기다. 3부가 조직에 관련된 얘기고. 팀에서 우리끼리 으쌰으쌰해도 결국 작은 팀내에서만 이런 과정이 이뤄지면 그 동기부여는 얼마가지 않는다. 팀리더라면 이런 가중목 달성을 축하하고 개개인의 동기부여를 높여주는게 중요한 것 같다. 물론 이 책의 원칙에 따라 업무를 하다보면 가중목 달성을 의식적으로 축하하지 않아도 모두가 동기부여를 느낄것이다. 하지만 현실에서는 그게 100% 가능하다고 생각하지는 않는다.
2. 비판적 사고와 격려 사이의 균형
   "선행지표를 움직일 창조적 아이디어는 우열을 가리기보다 전반적으로 격려하고 인정하라." 이것도 좀 인상깊었다.
   나는 좀 이성적이고 비판적 사고를 하는 사람이다보니 상대방의 감정을 놓치는 경우가 있다. 이런 부분을 신경써야겠다는 생각이 든다. 사실 이미 알고 있어서 동료의 감정을 의식하려고 노력한다. 그래서 의식적으로 좋은 의견에는 공감하고 칭찬하고 나와 다른 의견에는 상대방의 기분을 건드리지 않는선에서 논리적으로 말하려고 노력한다. 그런데 때로는 좋은 의견이라고 생각하지 않아도 아이디어 회의에서는 칭찬하고 공감하는 것도 좋을 것 같다.(물론 정말 아닌걸 좋다고 할 수는 없겠지만...)
3. 저항하는 사람에 대한 재해석
   중간층 움직이기에서는 뭔가 저항하는 사람을 일을 제대로 안하는 사람으로 분류하는 것 같다.
   내 생각은 좀 다르다. 사실 나는 저항하는 사람일지도 모른다. 나는 아니라고 생각한다면 윗사람의 말이라도 아니라고 말하는 사람이다. 그리고 좋은 리더는 그 대화에서 본인의 생각을 고치기도 하고 더 큰 방향성과 배경을 설명하면서 나를 이해시키기도 했다. 당연히 내가 100% 동의하지 않는 경우도 있겠지만 충분한 커뮤니케이션이 이뤄졌다면 리더를 따른다. 저항하는 사람중에는 일하기 싫어서 같은 이유도 있겠지만 정말 현재 프로세스에서는 가능하지 않다고 생각해서 그러는 경우도 있다. 책에서도 나왔지만 회오리바람이 너무 큰데 리더가 불가능하다고 생각하는 가중목을 가져온다면 저항할 수 있다. 리더가 그 팀원들의 상황을 이해하고 우려하는 상황들을 어떻게 해결할것인지 충분한 얘기가 되어야한다. 그리고 충분한 얘기가 잘 이루어진다면 저항하는 사람들도 리더의 의견을 따를것이다.(진짜 일을 하기 싫어하는 사람이나 능력이 없는 사람 제외)

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